Fidi Bancari e nuove regole

Entro il 2025 – con la possibilità di anticipazione del termine – le aziende dovranno fornire alle banche – oltre ai bilanci – documentazione previsionale “forward looking” che dovrà riguardare sia aspetti economico-finanziari sia analisi di rischi

Non si può improvvisare una simile documentazione, Noi possiamo accompagnare le aziende nel processo di preparazione: analisi di scenario, individuazione delle variabili fondamentali e delle modalità di controllo, predisposizione della documentazione

 Gli orientamenti EBA:

La European Banking Authority (EBA) ha introdotto – con data ultima di applicazione giugno 2024 – delle profonde modifiche al processo del credito bancario.

Ogni delibera di affidamento (per nuovi affidamenti o anche per il rinnovo di affidamenti in essere) dovrà avvenire sulla base sia della consueta documentazione (bilanci e situazioni intermedie) sia – e qui sta la novità dirompente – sulla base di documentazione previsionale “forward looking” che dovrà riguardare sia gli aspetti economico finanziari sia una valutazione dei rischi prospettici cui l’azienda è esposta.

Una novità che impegnerà le banche e le aziende modificando profondamente la concreta gestione degli affidamenti bancari. Le aziende dovranno necessariamente essere in grado di fornire questo tipo di documentazione per gestire i rapporti con le banche ma non si tratta di un processo semplice e che possa essere improvvisato.

Le nostra proposta consulenziale rappresenta una ottima base per mettere l’azienda in condizioni di produrre analisi previsionali accurate e attendibili. Possiamo anche assistere l’azienda nella predisposizione della documentazione previsionale e nella gestione del rapporto con le banche.

 

Giurisprudenza

 Si precisa che «L’ istituzione degli assetti di cui all’articolo 2086, secondo comma, spetta esclusivamente agli amministratori» (per le Srl si veda l’articolo 2475, comma 1, Codice civile e per le Spa si vedano gli articoli 2380-bis, comma 1, e 2409-novies, comma 1, Codice civile).

L’articolo 378, CCI ha aggiunto – dal 16 marzo 2019 – un sesto comma all’articolo 2476, Codice civile che, nella sua prima parte, recita testualmente: «Gli amministratori rispondono verso i creditori sociali per l’inos- servanza degli obblighi inerenti alla conservazione dell’integrità del patrimonio sociale…. (omissis)».

Pertanto, la mancata istituzione di adeguati assetti e la mancata verifica periodica circa la loro adeguatezza può legittimare, in capo agli amministratori e ai sindaci, un’azione di responsabilità per danni (articoli
2260, comma 2; 2381, comma 3; 2392, comma 1; 2476, comma 1, Codice civile) 9.

Sul punto si cita la recente giurisprudenza.

Tribunale di Milano, sezione Imprese B, sentenza 19 ottobre 2019:
«Onde affrancarsi ad un eventuale intervento tribunalizio di cui all’articolo 2409 Codice civile, occorre senza indugio adottare quel tipo di modello previsionale che offra la possibilità di leggere le capacità dell’impresa di stare sul mercato». Diversamente, la mancata adozione degli adeguati assetti apre la strada alla denuncia in tribunale per le gravi irregolarità gestionali commesse dagli amministratori

Tribunale di Milano, sentenza 21 ottobre 2019

I collegi sindacali di due Spa (controllante e controllata) denunciavano gravi irregolarità nella gestione tra cui «inadempienze e atteggiamenti omissivi od inerti in ambito organizzativo e gestionale». Le società
avevano ingenti indebitamenti, ma l’organo amministrativo si è limitato a cercare alcuni finanziatori interessati all’acquisto di alcuni asset aziendali.
La mancanza di un piano industriale o di ristrutturazione dei debiti
costituisce grave irregolarità, foriera di pregiudizio per le società
amministrate in quanto idonea a compromettere le prospettive di
ordinata uscita dalla crisi

Tribunale di Roma, sentenza 8 aprile 2020

Il socio di una Srl propone un’azione di responsabilità nei confronti dell’ex presidente del consiglio di amministrazione e dell’ex direttore generale per il danno arrecato al patrimonio sociale conseguente all’inosservanza dello specifico canone di diligenza professionale richiesto dalla natura dell’incarico. Nello specifico, è stato contestato il fatto di aver provveduto ad assumere un ingente numero di lavoratori dipendenti quando l’attività d’impresa non era stata ancora avviata, in attesa di ricevere le prescritte autorizzazioni ed anzi di aver continuato ad assumere personale anche quando oramai era palese che le predette autorizzazioni non sarebbero state concesse

Tribunale di Roma, sentenza 15 settembre 2020

Gli amministratori hanno omesso di accertare la perdita della continuità aziendale, ignorando gli evidenti segnali di crisi rappresentati dal fatto che le entrate generate dall’attività produttiva non erano neppure sufficienti a coprire i costi di produzione e che la società era stata fatta oggetto di plurime azioni esecutive da parte dei creditori sociali Corte di Cassazione, sentenza 28 settembre 2020, n. 20389

Al fine di invocare l’esimente della forza maggiore (nel caso, le condizioni oggettivamente straordinarie derivanti dalla pandemia da Covid-19) contro l’irrogazione delle sanzioni per omessi pagamenti di debiti tributari, l’amministratore deve aver assunto ogni possibile iniziativa per premunirsi contro le conseguenze dell’evento anomalo e avere implementato gli adeguati assetti

Merita menzione anche l’articolo 14, comma 1, CCI, e prima ancora l’articolo 2403, Codice civile, che pone a carico dei revisori l’obbligo di vigilare costantemente se l’organo amministrativo protegge adeguatamente il patrimonio aziendale e misura costantemente la continuità aziendale. Qualora non lo facessero il revisore deve mandare una comunicazione con cui ammonisce l’organo amministrativo, a cui concede 30 giorni di tempo per adottare dei provvedimenti correttivi; in difetto potrebbe scattare la segnalazione al giudice ai sensi dell’articolo 2409, Codice civile.

La continuità aziendale

                                                 Il Business Plan Forward-Looking:

una guida strategica per l'impresa del futuro

 

Nell'era moderna del business, il successo di un'impresa non si misura solo attraverso il suo attuale rendimento economico, ma anche attraverso la sua capacità di anticipare e adattarsi ai cambiamenti futuri. In questo contesto, il Business Plan si rivela essere non solo un documento fondamentale per startup e aziende strutturate, ma anche una mappa strategica che indirizza l'impresa verso un futuro sostenibile e in crescita. Le linee guida per la redazione del Business Plan, elaborate dall'ODCEC di Milano, mettono in evidenza l'importanza di un approccio forward-looking nel delineare le strategie aziendali. Questo approccio, che guarda oltre l'orizzonte immediato, è essenziale per navigare in un ambiente di mercato sempre più dinamico e incerto.

Mentre tradizionalmente i Business Plan si sono concentrati su dati storici e analisi retrospettive, l'attuale panorama economico richiede una visione che sia proiettata verso il futuro. Un BP forward-looking non solo descrive dove si trova attualmente un'azienda, ma esplora anche dove potrebbe arrivare, anticipando sfide, opportunità e tendenze emergenti. Questo tipo di pianificazione permette alle imprese di presentarsi agli istituti di credito non solo con solide basi presenti, ma anche con una chiara prospettiva di crescita e sviluppo futuro.

Si tratta di un cambiamento di paradigma, da una visione statica e limitata nel tempo, a una dinamica e evolutiva, che abbraccia pienamente la complessità e la fluidità del mondo degli affari moderno.

 

L'Essenza del Business Plan

È essenziale per una buona pianificazione strategica e una gestione operativa attenta e funge da bussola per le decisioni aziendali, garantendo che ogni passo sia allineato con gli obiettivi a lungo termine dell'azienda. La sua importanza trascende la semplice acquisizione di finanziamenti, toccando aspetti cruciali come la gestione del rischio, l'allocazione delle risorse e l'identificazione di nuove opportunità di mercato.

Ma oltre a essere una guida interna, il BP è utile anche come potente strumento di comunicazione con parti esterne come investitori, banche e potenziali partner. Un business plan ben articolato trasmette sicurezza e professionalità, aumentando la credibilità dell'azienda agli occhi degli stakeholder esterni.

Redatto in conformità con le linee guida dell'ODCEC di Milano, un BP con un approccio forward-looking riesce ad anticipare le tendenze future, pianificare gli scenari emergenti e prepararsi per le sfide imminenti.

 

Perché un Approccio Forward-Looking è Cruciale

Il cuore dell'approccio forward-looking è la possibilità di avere una visione preventiva e adattarsi alle mutevoli condizioni di mercato, fondamentali per il successo a lungo termine di un'impresa, e le linee guida dell'ODCEC di Milano lo enfatizzano come elemento cruciale nella redazione di un BP.

Un approccio forward-looking infatti implica una comprensione profonda dei cambiamenti potenziali nel mercato, nelle tecnologie, nella normativa e nei comportamenti dei consumatori. Questo tipo di visione permette alle imprese di sviluppare strategie non solo reattive, ma proattive, posizionandosi in modo ottimale per cogliere opportunità future e mitigare i rischi emergenti.

Le linee guida dell'ODCEC di Milano mettono in luce come un BP forward-looking possa ridurre l'asimmetria informativa tra le imprese e gli istituti di credito. Presentando una chiara prospettiva sul futuro finanziario dell'azienda, le imprese possono dimostrare agli istituti di credito la loro capacità di crescita e stabilità a lungo termine, aumentando così le possibilità di ottenere finanziamenti.

Quali sono quindi i benefici di un Business Plan ben redatto?

Un business plan accuratamente redatto offre numerosi vantaggi non solo per l'accesso al credito, ma anche per la gestione complessiva dell'impresa. Secondo le linee guida dell'ODCEC di Milano:

- E’ una guida strategica e operativa: il BP è una roadmap chiara per le decisioni aziendali, aiuta a definire gli obiettivi a breve e lungo termine, stabilendo piani d'azione concreti e misurabili. Serve come una bussola per orientare tutte le attività dell'impresa, assicurando che siano allineate con la visione e gli obiettivi generali.

- E’ un ottimo strumento per la Ricerca di Finanziamenti: presentando una visione chiara e sostenibile del futuro finanziario, il BP migliora la credibilità e la fiducia degli istituti di credito nell'impresa.

- Migliora la comunicazione interna ed esterna: è essenziale per comunicare efficacemente gli obiettivi e le strategie aziendali sia all'interno dell'organizzazione che con stakeholder esterni.

- E’ un valido documento per valutazioni delle prestazioni aziendali: il confronto periodico tra i risultati effettivi e le previsioni del BP permette di identificare scostamenti, valutare l'efficacia delle strategie adottate e apportare correzioni tempestive.

Ma noi consulenti aziendali siamo necessari o no?

Certamente che lo siamo!

I consulenti aziendali apportano competenze specializzate e una prospettiva esterna preziosa; possono aiutare a identificare punti di forza e debolezza, valutare opportunità di mercato, e assicurare che il documento sia allineato con le tendenze attuali e future del settore.

Il contributo di un consulente di fiducia è cruciale per garantire che il BP non sia solo un documento statico, ma uno strumento dinamico e adattabile. Esso infatti deve evolvere insieme all'impresa e al suo ambiente di mercato. La sua revisione e aggiornamento periodici sono essenziali per assicurare che rimanga rilevante e utile. Questo include l'adattamento alle nuove condizioni di mercato, ai cambiamenti tecnologici e alle opportunità emergenti.

Una collaborazione continua con il proprio consulente può agevolare l’impresa a mantenere il proprio BP aggiornato e allineato con gli obiettivi a lungo termine fornendo insight preziosi e consigli pratici per la gestione del cambiamento e lo sfruttamento di nuove opportunità.

Analisi Swot

L'analisi SWOT è uno strumento di pianificazione strategica utilizzato per valutare i punti di forza (strengths), i punti di debolezza (weaknesses), le opportunità (opportunities) e le minacce (threats) di un progetto o di un'organizzazione con lo scopo di aiutare le aziende a identificare fattori interni ed esterni che possono influenzare il loro successo.

Nello specifico i punti di forza si riferiscono alle competenze distintive, ai vantaggi competitivi, alle risorse e alle capacità che un'organizzazione possiede come ad esempio una forte brand reputation, un accesso privilegiato alle migliori risorse naturali o un team di vendita esperto.

I Punti di debolezza rappresentano le aree in cui l'organizzazione potrebbe migliorare o i punti in cui è svantaggiata rispetto ai concorrenti. Questi potrebbero essere ad esempio le strutture obsolete, mancanza di diritti di proprietà intellettuale, o un grande turnover del personale

Le opportunità riguardano i fattori esterni che l'organizzazione potrebbe sfruttare a suo vantaggio, come un mercato emergente, l'innovazione tecnologica o una deregolamentazione del settore.

Le minacce infine sono quei  fattori esterni che potrebbero presentare sfide per l'organizzazione come un nuovo competitor sul mercato, un'inflazione crescente o un aumento delle barriere commerciali.

Perchè è importante fare un’analisi SWOT

I motivi sono molteplici. Vediamoli: 

1. fornisce una chiara visione dei punti di forza e debolezza dell'organizzazione. In particolare dà un quadro completo dell'attuale posizione dell'impresa sul mercato e permette ai dirigenti di vedere dove si trovano ora e cosa potrebbe aspettarli in futuro. Identificare i punti di forza consente all'impresa di costruire su di essi mentre riconoscere i punti di debolezza offre l'opportunità di affrontarli o pianificare intorno ad essi. 

2. Aiuta a identificare opportunità e minacce, permettendo di reagire in modo proattivo. L'analisi delle opportunità infatti può rivelare nuovi mercati, nuovi segmenti di clientela o nuove linee di prodotto. Mentre migliorare la gestione del rischio e riconoscere le potenziali minacce, aiuta l'impresa a sviluppare piani per mitigarle o evitarle del tutto. Questo potrebbe includere l'assunzione di assicurazioni, la diversificazione dei fornitori o la modifica delle operazioni aziendali.

3. Promuove la discussione e il pensiero critico all'interno dell'organizzazione.

approfondire: l'analisi SWOT non è un processo isolato o esclusivamente tecnico. È, piuttosto, un esercizio collaborativo che coinvolge diversi reparti e livelli gerarchici dell'organizzazione. Diversi dipartimenti infatti possono avere visioni differenti su ciò che costituisce un punto di forza o una minaccia e queste diverse prospettive promuovono il dialogo aperto e il confronto . Questo dialogo può portare a una maggiore comprensione delle sfide e delle opportunità dell'organizzazione, nonché a un maggiore allineamento tra i reparti. Inoltre fare l'analisi SWOT stimola le persone a valutare criticamente l'organizzazione e il suo ambiente. Questo tipo di riflessione può portare a intuizioni profonde e soluzioni innovative che potrebbero non emergere in un contesto meno strutturato.

4. Migliora la presa di decisioni: l'analisi SWOT fornisce una base solida per prendere decisioni. Offre una struttura per valutare le potenziali decisioni in termini di come sfruttare i punti di forza, come affrontare i punti di debolezza, come capitalizzare sulle opportunità e come mitigare le minacce.

5. Ottiene maggiore coinvolgimento e collaborazione: quando un'impresa conduce un'analisi SWOT, spesso coinvolge diversi reparti e stakeholder. Questo può promuovere una maggiore comprensione tra i reparti, incoraggiando la collaborazione e garantendo che tutti siano sulla stessa lunghezza d'onda in termini di obiettivi e sfide.

6. Funziona come base per lo sviluppo di strategie future: se condotta accuratamente, la SWOT fornisce un quadro dettagliato dell'attuale posizione strategica dell'organizzazione e delle potenziali direzioni future. L'analisi può rivelare aree che necessitano di rinforzi o miglioramenti. Ad esempio, se un punto di debolezza è una scarsa presenza online, la strategia futura potrebbe concentrarsi sull'espansione digitale. Mentre molte aziende si concentrano sull'orizzonte a breve termine, l'analisi SWOT può aiutare a guardare oltre, offrendo una visione a lungo termine. Questo può aiutare l'organizzazione a posizionarsi meglio per il successo futuro.

7. Fornisce un aiuto nella pianificazione strategica: per far sì che l’analisi SWOT sia uno strumento davvero utile e abbia un impatto tangibile è necessario tradurre i dati dell’analisi in azioni concrete attraverso la definizione di obiettivi chiari e misurabili, lo sviluppo di tattiche e piani d'azione per raggiungere gli obiettivi prefissati, l’assegnazione delle risorse come il capitale, il personale, poichè l'organizzazione deve decidere dove e come assegnare queste risorse per ottenere il massimo impatto e dopo un certo periodo è fondamentale rivedere la strategia e la sua efficacia. Ciò potrebbe portare a nuovi insight e potrebbe essere necessario rivedere le scelte o l'approccio.

Si ma come si fa nel concreto l’analisi SWOT? 

Per prima cosa è necessario raccogliere le informazioni. Iniziamo ad identificare gli obiettivi dell'analisi e raccogliamo informazioni pertinenti sia sull'ambiente interno che esterno dell'organizzazione.

Stiliamo una lista dettagliata in cui indichiamo i punti di forza, di debolezza, le minacce e le opportunità dell’impresa cercando di essere il più obiettivi possibile. 

Una volta compilata la lista valutiamo e assegnamo le priorità a ciascun elemento in base alla sua rilevanza e al potenziale impatto. Ora  usiamo l'analisi SWOT per sviluppare strategie che possano sfruttare i punti di forza, affrontare i punti di debolezza, sviluppare le opportunità e neutralizzare o limitare le minacce.

In sintesi, l'analisi SWOT non è solo un esercizio di valutazione, ma un catalizzatore per la comunicazione interna, la riflessione profonda e la pianificazione strategica. Agisce come un ponte tra l'attuale situazione dell'organizzazione e le sue aspirazioni future, offrendo una strada chiara per muoversi da dove si trova ora a dove vuole essere in futuro.

Come per ogni strumento però, il suo valore è determinato dalla qualità delle informazioni inserite e dalla capacità di agire in base ai risultati. 

La tua impresa fa costantemente l’analisi SWOT?

Il nostro Studio con il servizio di consulenza basato sullo strumento scientifico Cruscotto di ControlloⓇ, il software numero uno in Italia basato sulla Balanced Scorecard, è in grado creare un’analisi SWOT dettagliata della tua impresa.

aiutarti ad avere una implementazione strategica traducendo le informazioni in azioni concrete e risultati misurabili. 

 

Sentenza del Tribunale di Catania

Sentenza del Tribunale di Catania del 8 febbraio (uscita solo questi giorni) che ha revocato un CDA per mancanza di adeguati assetti su denuncia dei soci di di minoranza - ex art. 2409 comma 6.

La sentenza, perfettamente in linea con il granitico orientamento giurisprudenziale formatosi dal 2019 ad oggi in Italia e confermato dall'Ordinanza della Cassazione n. 2172 del 24 gennaio 2023, conferma che:

1) gli adeguati assetti non si misurano dal bilancio o dai suoi indici (con buona pace degli pseudo esperti di economia aziendale che ancora usano il DSCR e l'analisi del cash flow per fare predizione e misurare gli adeguati assetti e che pensano di assolvere agli obblighi gestori del 2086 comma 2 usando software di analisi di bilancio, utili ma inadeguati a tale scopo).

2) è necessario dotare l'azienda di un Business Judgement Rule (sostanzialmente una BALANCED SCORECARD)

Ti chiedo hai informato i tuoi clienti degli obblighi gestori del 2086 comma 2 in vigore dal 16 marzo 2019?

 IL CRUSCOTTO DI CONTROLLO è il primo ed UNICO software in Italia basato sulla Balanced scorecard che permette di ottemperare al 2086 comma 2.

KPI

I Key Performance Indicators sono indicatori chiave di performance necessari per misurare lo stato di avanzamento di obiettivi fissati in precedenza e consentono di valutare le prestazioni di un'organizzazione. 

I risultati economico-finanziari evidenziati nel bilancio scaturiscono e sono diretta conseguenza delle azioni quotidiane compiute in azienda. Ad esempio se si vuole è necessario attivarsi con delle azioni concrete, ad esempio suonare dei campanelli. Se ogni 5 campanelli suonati si vende un’aspirapolvere questo significa che per vendere 100 aspirapolveri dovrò suonare 500 campanelli.  Il KPI in questo caso è il numero di campanelli suonati. 

La conseguenza dell’azione del suonare i campanelli è il ricavo economico presente nel bilancio che quindi non dipende da un colpo di fortuna o sfortuna ma è esattamente la conseguenza di un’azione. Il controllo non va applicato ai numeri di bilancio ma ai KPI. 

Il loro obiettivo è fornire informazioni chiare e misurabili sulla performance dell’azienda che possano consentire all’amministratore di prendere decisioni consapevoli per un tempestivo miglioramento dell’attività e raggiungere gli obiettivi prefissati.

I KPI cambiano a seconda del contesto e del settore di attività e possono essere sia qualitativi che quantitativi. Riguardano diverse aree come le vendite, il marketing, la produttività, la qualità, il servizio clienti, la gestione delle risorse umane e così via.

Vengono utilizzati anche  per monitorare il progresso nel tempo e per confrontare i risultati con i benchmark o gli standard di settore.

Una corretta definizione e misurazione dei KPI è fondamentale per l’azienda per poter prendere decisioni basate sui dati e per guidarla verso il miglioramento continuo delle prestazioni. E’ da aggiungere anche che per un’azienda è importante selezionare i KPI più rilevanti In base alla propria attività e allineati con gli obiettivi strategici.  

Esistono comunque KPI comuni a molte aziende, come ad esempio: 

Margine di profitto (lordo o netto)

Clienti acquisiti o tassi di retention

Costo di acquisizione del cliente 

Tasso di conversione

Produttività dei dipendenti

numero azioni per vendere

A differenza dei KPI quantitativi, quelli qualitativi si concentrano su misurazioni legate alla qualità delle prestazioni aziendali come:

1) la soddisfazione del cliente: misura la loro percezione e la soddisfazione rispetto al prodotto, al servizio o all'esperienza complessiva offerta dall'azienda;

2) la qualità del prodotto: valuta la conformità del prodotto o del servizio rispetto agli standard di qualità predefiniti;

3) la reputazione del marchio: misura la reputazione e l'immagine tra clienti, partner commerciali o il pubblico in generale. 

4) il coinvolgimento dei dipendenti: valuta il coinvolgimento, la motivazione e la soddisfazione attraverso sondaggi, feedback o valutazioni. 

5) l’innovazione e la capacità dell'azienda di generare nuove idee, soluzioni o prodotti innovativi. 

6) la responsabilità sociale e l'impegno dell'azienda verso la sostenibilità ambientale, la responsabilità sociale o l'impatto sociale positivo. 

7) la formazione: elemento cruciale per lo sviluppo delle competenze e delle conoscenze del personale. Misura le competenze acquisite, la loro applicazione in ambito professionale e l’impatto sulle prestazioni aziendali

8) l’ affidabilità dell’area approvvigionamento: può avere un impatto significativo sulla redditività, sull'efficienza operativa e sulla soddisfazione del cliente. rispettare i tempi di consegna, la precisione degli ordini, la corretta gestione dei fornitori, la qualità delle riscossioni (affidabilità area amministrazione): per misurare l'efficacia del processo di riscossione dei pagamenti da parte dei clienti o dei debitori.  monitoraggio della qualità di questo processo può aiutare a valutare l'efficienza, l'efficacia e la gestione del rischio finanziario.

9) l’aumento e fidelizzazione parco clienti: un solido portafoglio di clienti fedeli è fondamentale per la crescita e il successo a lungo termine. Diverse sono le strategie che si possono applicare come offrire una customer experience eccellente, creare programmi fedeltà e un sistema a premi, raccogliere feedback e ascoltare i loro suggerimenti o  aprirsi a nuovi segmenti di mercato, il miglioramento continuo.

Ovviamente questi sono solo alcuni esempi di KPI, ma è importante personalizzare gli indicatori in base alle esigenze specifiche dell'azienda e all'obiettivo che si intende misurare, così come stabilire criteri di misurazione chiari e oggettivi per garantire una valutazione accurata delle prestazioni qualitative.

E’ fondamentale inoltre mettere in evidenza che la lettera c, comma 3, art. 3 della Riforma della Crisi ha introdotto i kpi qualitativi come dati obbligatori per poter rilevare un eventuale stato di crisi dell’impresa 

Identificare e monitorare i KPI adatti alla propria attività è possibile con il nostro servizio di consulenza basato sullo strumento scientifico Cruscotto di ControlloⓇ, il software numero uno in Italia basato sulla Balanced Scorecard in grado di tenere costantemente sotto controllo i KPI della tua azienda e analizzare le informazioni qualitative che influenzano il risultato che soltanto in un secondo momento andranno ad incidere sul bilancio. 

E tu come misuri i KPI della tua impresa?

Controllo di gestione vs. analisi di bilancio: quale (fondamentale) differenza.

Pensi di fare controllo di gestione solo perchè hai studiato a fondo il tuo bilancio, hai fatto l’analisi dei costi e/o la contabilità analitica? Non funziona proprio così. Entrambe sono delle metodologie utilizzate per valutare la situazione finanziaria e le performance di un’azienda nel passato, ma guai a credere che il controllo di gestione e l’analisi di bilancio e/o l’analisi dei costi siano la stessa cosa. Ora ti spiego perchè. Ci sono delle differenze fondamentali. Prima fra tutte è il fatto che nell’analisi di bilancio si studiano e analizzano dati relativi a fatti già accaduti.

In pratica è un’analisi “a posteriori”.Nel bilancio si valutano i risultati di azioni già programmate e svolte per analizzare la  salute finanziaria dell'azienda e valutare la capacità di generare profitti. Per fare analisi di bilancio si tengono in considerazione diversi elementi come:gli indici finanziari: per misurare la liquidità, la solvibilità, la redditività e l’efficienza operativa dell’azienda. 

l’andamento finanziario nel tempo: si esaminano i bilanci degli anni precedenti per identificare le tendenze e i cambiamenti nel tempo, evidenziando eventuali miglioramenti o peggioramenti della situazione finanziaria.

L’analisi delle componenti del bilancio: si analizzano le diverse voci del bilancio, come l'attivo, il passivo e il conto economico, per valutare la composizione e la struttura finanziaria dell'azienda.

E’ chiaro quindi che nell'analisi di bilancio si studiano dei risultati immodificabili derivanti da specifiche azioni già accadute nel passato.  

Nel controllo di gestione invece si vanno ad analizzare anche le azioni che determinano i risultati, non i numeri che ne derivano, come i KPI qualitativi (la soddisfazione della clientela, il clima aziendale, la mancata conformità, il margine di contribuzione per addetto),

Facciamo un esempio: la Vorwerk (quelli del Folletto per capirci) ha un parametro preciso per le sue vendite; ovvero vende 1 aspirapolvere ogni 5 campanelli suonati dal venditore.

Questo significa che se si vuole vendere 100 scope elettriche l’agente dovrà suonare 500 campanelli. Dividendo per 20 giorni lavorativi, i campanelli da suonare al giorno nell’arco di un mese saranno 25. Se si rispetta questo KPI le vendite a fine mese saranno pari ai risultati attesi, ovvero 100 aspirapolveri, e il conto prodotti c/vendite sarà esattamente quello che hai programmato e non un colpo di fortuna o sfortuna.

Questo è un semplice esempio per far capire come il controllo qualitativo delle azioni può determinare un risultato a posteriori precedentemente identificato.

Il controllo di gestione è basato anche e soprattutto su KPI qualitativi con lo scopo di raggiungere gli obiettivi prefissati mettendo in atto azioni correttive “in corso d’opera” per migliorare l’efficienza e la redditività dell’impresa già prima di vederne i risultati nel bilancio. 

Nel controllo di gestione quindi, oltre al bilancio e ai costi, dovrebbero essere aggiunte le seguenti analisi:

1) la pianificazione e il budgeting; definire obiettivi finanziari e operativi a breve e lungo termine e tradurli in piani dettagliatiil monitoraggio delle prestazioni, Ad esempio la misurazione delle vendite, dei costi, dei profitti, delle performance operative e di altri indicatori chiave di prestazione per valutare il rendimento dell'azienda rispetto agli obiettivi stabiliti; il controllo e reportistica con sistemi di controllo che consentono di confrontare i risultati effettivi con i piani stabiliti evidenziando eventuali scostamenti;

2) l’analisi e l’interpretazione dei dati: per identificare le cause dei risultati positivi o negativi e per individuare opportunità di miglioramento;

3) l’analisi delle performance: si valutano le performance dell'azienda rispetto agli obiettivi e alle aspettative di mercato;

4) l’analisi benchmark con il settore e competitors: si confronta l'azienda con altre aziende del settore per valutare la sua posizione competitiva e identificare eventuali punti di forza o di debolezza;

5) l’analisi di scenario: uno strumento di pianificazione strategica e di gestione del rischio per esaminare e valutare possibili futuri scenari o situazioni ipotetiche che potrebbero verificarsi;

6) l’analisi SWOT: un’analisi degli aspetti interni (punti di forza e punti deboli) e gli aspetti esterni (opportunità e minacce) di un'organizzazione la mappa strategica: uno strumento visuale utilizzato per rappresentare in modo sintetico la strategia di un'organizzazione o di un'azienda i KPI qualitativi: 

7) la soddisfazione della clientela, il clima aziendale, la mancata conformità, il margine di contribuzione per addetto.

In definitiva il controllo di gestione permette di avere informazioni chiare e tempestive che aiutano gli imprenditori a prendere decisioni consapevoli, ad adottare azioni correttive e ottimizzare l'utilizzo delle risorse dell'azienda per il raggiungimento degli obiettivi prefissati in corso d’opera, a patto che non sia incentrato sul bilancio e sull’analisi dei costi. Il mercato di oggi non consente più di non avere  il controllo di gestione, anche qualitativo, nella propria impresa.

Gestire un’impresa senza avere il costante controllo dei numeri e delle azioni che li determinano è da folli. Ricordarsi dei dati solo in fase di bilancio è come guidare un’auto guardando lo specchietto retrovisore, ovvero leggere cose già accadute. 

Questa modalità di lavoro non è riservata alle grandi holding, vale per tutti, dall’artigiano, all’impresa familiare, al commerciante. 

Il nostro Studio è in grado di fornirti i numeri giusti, pochi dati per una road map di successo. 

E tu fai il Controllo di Gestione nella tua impresa?