Controllo di gestione vs. analisi di bilancio: quale (fondamentale) differenza.

Pensi di fare controllo di gestione solo perchè hai studiato a fondo il tuo bilancio, hai fatto l’analisi dei costi e/o la contabilità analitica? Non funziona proprio così. Entrambe sono delle metodologie utilizzate per valutare la situazione finanziaria e le performance di un’azienda nel passato, ma guai a credere che il controllo di gestione e l’analisi di bilancio e/o l’analisi dei costi siano la stessa cosa. Ora ti spiego perchè. Ci sono delle differenze fondamentali. Prima fra tutte è il fatto che nell’analisi di bilancio si studiano e analizzano dati relativi a fatti già accaduti.

In pratica è un’analisi “a posteriori”.Nel bilancio si valutano i risultati di azioni già programmate e svolte per analizzare la  salute finanziaria dell'azienda e valutare la capacità di generare profitti. Per fare analisi di bilancio si tengono in considerazione diversi elementi come:gli indici finanziari: per misurare la liquidità, la solvibilità, la redditività e l’efficienza operativa dell’azienda. 

l’andamento finanziario nel tempo: si esaminano i bilanci degli anni precedenti per identificare le tendenze e i cambiamenti nel tempo, evidenziando eventuali miglioramenti o peggioramenti della situazione finanziaria.

L’analisi delle componenti del bilancio: si analizzano le diverse voci del bilancio, come l'attivo, il passivo e il conto economico, per valutare la composizione e la struttura finanziaria dell'azienda.

E’ chiaro quindi che nell'analisi di bilancio si studiano dei risultati immodificabili derivanti da specifiche azioni già accadute nel passato.  

Nel controllo di gestione invece si vanno ad analizzare anche le azioni che determinano i risultati, non i numeri che ne derivano, come i KPI qualitativi (la soddisfazione della clientela, il clima aziendale, la mancata conformità, il margine di contribuzione per addetto),

Facciamo un esempio: la Vorwerk (quelli del Folletto per capirci) ha un parametro preciso per le sue vendite; ovvero vende 1 aspirapolvere ogni 5 campanelli suonati dal venditore.

Questo significa che se si vuole vendere 100 scope elettriche l’agente dovrà suonare 500 campanelli. Dividendo per 20 giorni lavorativi, i campanelli da suonare al giorno nell’arco di un mese saranno 25. Se si rispetta questo KPI le vendite a fine mese saranno pari ai risultati attesi, ovvero 100 aspirapolveri, e il conto prodotti c/vendite sarà esattamente quello che hai programmato e non un colpo di fortuna o sfortuna.

Questo è un semplice esempio per far capire come il controllo qualitativo delle azioni può determinare un risultato a posteriori precedentemente identificato.

Il controllo di gestione è basato anche e soprattutto su KPI qualitativi con lo scopo di raggiungere gli obiettivi prefissati mettendo in atto azioni correttive “in corso d’opera” per migliorare l’efficienza e la redditività dell’impresa già prima di vederne i risultati nel bilancio. 

Nel controllo di gestione quindi, oltre al bilancio e ai costi, dovrebbero essere aggiunte le seguenti analisi:

1) la pianificazione e il budgeting; definire obiettivi finanziari e operativi a breve e lungo termine e tradurli in piani dettagliatiil monitoraggio delle prestazioni, Ad esempio la misurazione delle vendite, dei costi, dei profitti, delle performance operative e di altri indicatori chiave di prestazione per valutare il rendimento dell'azienda rispetto agli obiettivi stabiliti; il controllo e reportistica con sistemi di controllo che consentono di confrontare i risultati effettivi con i piani stabiliti evidenziando eventuali scostamenti;

2) l’analisi e l’interpretazione dei dati: per identificare le cause dei risultati positivi o negativi e per individuare opportunità di miglioramento;

3) l’analisi delle performance: si valutano le performance dell'azienda rispetto agli obiettivi e alle aspettative di mercato;

4) l’analisi benchmark con il settore e competitors: si confronta l'azienda con altre aziende del settore per valutare la sua posizione competitiva e identificare eventuali punti di forza o di debolezza;

5) l’analisi di scenario: uno strumento di pianificazione strategica e di gestione del rischio per esaminare e valutare possibili futuri scenari o situazioni ipotetiche che potrebbero verificarsi;

6) l’analisi SWOT: un’analisi degli aspetti interni (punti di forza e punti deboli) e gli aspetti esterni (opportunità e minacce) di un'organizzazione la mappa strategica: uno strumento visuale utilizzato per rappresentare in modo sintetico la strategia di un'organizzazione o di un'azienda i KPI qualitativi: 

7) la soddisfazione della clientela, il clima aziendale, la mancata conformità, il margine di contribuzione per addetto.

In definitiva il controllo di gestione permette di avere informazioni chiare e tempestive che aiutano gli imprenditori a prendere decisioni consapevoli, ad adottare azioni correttive e ottimizzare l'utilizzo delle risorse dell'azienda per il raggiungimento degli obiettivi prefissati in corso d’opera, a patto che non sia incentrato sul bilancio e sull’analisi dei costi. Il mercato di oggi non consente più di non avere  il controllo di gestione, anche qualitativo, nella propria impresa.

Gestire un’impresa senza avere il costante controllo dei numeri e delle azioni che li determinano è da folli. Ricordarsi dei dati solo in fase di bilancio è come guidare un’auto guardando lo specchietto retrovisore, ovvero leggere cose già accadute. 

Questa modalità di lavoro non è riservata alle grandi holding, vale per tutti, dall’artigiano, all’impresa familiare, al commerciante. 

Il nostro Studio è in grado di fornirti i numeri giusti, pochi dati per una road map di successo. 

E tu fai il Controllo di Gestione nella tua impresa?

Giurisprudenza

 Si precisa che «L’ istituzione degli assetti di cui all’articolo 2086, secondo comma, spetta esclusivamente agli amministratori» (per le Srl si veda l’articolo 2475, comma 1, Codice civile e per le Spa si vedano gli articoli 2380-bis, comma 1, e 2409-novies, comma 1, Codice civile).

L’articolo 378, CCI ha aggiunto – dal 16 marzo 2019 – un sesto comma all’articolo 2476, Codice civile che, nella sua prima parte, recita testualmente: «Gli amministratori rispondono verso i creditori sociali per l’inos- servanza degli obblighi inerenti alla conservazione dell’integrità del patrimonio sociale…. (omissis)».

Pertanto, la mancata istituzione di adeguati assetti e la mancata verifica periodica circa la loro adeguatezza può legittimare, in capo agli amministratori e ai sindaci, un’azione di responsabilità per danni (articoli
2260, comma 2; 2381, comma 3; 2392, comma 1; 2476, comma 1, Codice civile) 9.

Sul punto si cita la recente giurisprudenza.

Tribunale di Milano, sezione Imprese B, sentenza 19 ottobre 2019:
«Onde affrancarsi ad un eventuale intervento tribunalizio di cui all’articolo 2409 Codice civile, occorre senza indugio adottare quel tipo di modello previsionale che offra la possibilità di leggere le capacità dell’impresa di stare sul mercato». Diversamente, la mancata adozione degli adeguati assetti apre la strada alla denuncia in tribunale per le gravi irregolarità gestionali commesse dagli amministratori

Tribunale di Milano, sentenza 21 ottobre 2019

I collegi sindacali di due Spa (controllante e controllata) denunciavano gravi irregolarità nella gestione tra cui «inadempienze e atteggiamenti omissivi od inerti in ambito organizzativo e gestionale». Le società
avevano ingenti indebitamenti, ma l’organo amministrativo si è limitato a cercare alcuni finanziatori interessati all’acquisto di alcuni asset aziendali.
La mancanza di un piano industriale o di ristrutturazione dei debiti
costituisce grave irregolarità, foriera di pregiudizio per le società
amministrate in quanto idonea a compromettere le prospettive di
ordinata uscita dalla crisi

Tribunale di Roma, sentenza 8 aprile 2020

Il socio di una Srl propone un’azione di responsabilità nei confronti dell’ex presidente del consiglio di amministrazione e dell’ex direttore generale per il danno arrecato al patrimonio sociale conseguente all’inosservanza dello specifico canone di diligenza professionale richiesto dalla natura dell’incarico. Nello specifico, è stato contestato il fatto di aver provveduto ad assumere un ingente numero di lavoratori dipendenti quando l’attività d’impresa non era stata ancora avviata, in attesa di ricevere le prescritte autorizzazioni ed anzi di aver continuato ad assumere personale anche quando oramai era palese che le predette autorizzazioni non sarebbero state concesse

Tribunale di Roma, sentenza 15 settembre 2020

Gli amministratori hanno omesso di accertare la perdita della continuità aziendale, ignorando gli evidenti segnali di crisi rappresentati dal fatto che le entrate generate dall’attività produttiva non erano neppure sufficienti a coprire i costi di produzione e che la società era stata fatta oggetto di plurime azioni esecutive da parte dei creditori sociali Corte di Cassazione, sentenza 28 settembre 2020, n. 20389

Al fine di invocare l’esimente della forza maggiore (nel caso, le condizioni oggettivamente straordinarie derivanti dalla pandemia da Covid-19) contro l’irrogazione delle sanzioni per omessi pagamenti di debiti tributari, l’amministratore deve aver assunto ogni possibile iniziativa per premunirsi contro le conseguenze dell’evento anomalo e avere implementato gli adeguati assetti

Merita menzione anche l’articolo 14, comma 1, CCI, e prima ancora l’articolo 2403, Codice civile, che pone a carico dei revisori l’obbligo di vigilare costantemente se l’organo amministrativo protegge adeguatamente il patrimonio aziendale e misura costantemente la continuità aziendale. Qualora non lo facessero il revisore deve mandare una comunicazione con cui ammonisce l’organo amministrativo, a cui concede 30 giorni di tempo per adottare dei provvedimenti correttivi; in difetto potrebbe scattare la segnalazione al giudice ai sensi dell’articolo 2409, Codice civile.